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寇家伦的Blog

实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官(CTO)
寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等,寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长

 

人才测评如何提升HR管理价值

发表日期:2008/7/27

从知名企业招聘看人才测评

知名品牌金利来的曾宪梓博士招聘“总务处长”用了一个非常巧妙的办法:应聘者来公司应聘之前,他让人在楼道里面放几张废报纸、放一把扫把,通过监视器看应聘者的表现,如果应聘者捡起了报纸、收起了扫把,他才会跟这个人面谈,如果应聘者视而不见的话,就不会得到面试的机会。

这个简单易行的办法,任何的企业都可以做到,也不会增加任何成本。曾宪梓博士的招聘方式就是应用了人才测评技术中的“情境模拟”方法。

 

人才测评是什么?

人才测评,又称人才素质测评,从科学、严谨的角度讲后种称谓更科学贴切。但十几年来前种说法在我国却有着广泛的市场。

所谓人才测评就是通过心理测验、情境模拟、面试等技术,对人的知识、技能、能力、个性等进行测试(测量)与评价的过程。通过对人员素质进行测评,利用招聘选拔、培训与开发、绩效管理、团队配置等管理手段,来达到实现个人与组织的最佳工作绩效的目的。

 

人才测评能为企业带来哪些收益?

今天,我们进入了21世纪。HR管理的新概念层出不穷。无论是人才测评还是HR评价,究竟能为企业带来哪些收益? 我认为最直接、最重要的有三点:

 

1、准确的选拔出满足企业岗位需求的员工

经美国管理协会(AMA)的研究成果表明:“错误的选拔一个岗位的雇员给组织带来的直接经济损失是该岗位年薪的50%”;专家的对比研究发现“选拔一个适合该岗位的员工,比雇用一个一般性的员工要多创造20%-120%的效益”。可在我们接触的企业中对于员工的招聘与选拔工作存在着四大关键问题:重招聘轻选拔;缺乏完善的选拔标准;选拔技术匮乏;责任不清导致效果不佳,其中第一个问题是经验与观念的问题,道理讲明了很好解决。第二个问题是企业不知道要招聘一个什么样的人,这个人应该具有哪些能力、技能、知识、个性等,很多的企业老总没搞清楚,但是这个问题也不太大。第三个问题是制约企业准确的选拔出需要人才的关键,很多企业的HR主管或老总认为:选人就是面试,面试就是选人。其实,面试只是选拔技术的一种而已,这个问题从根本上暴露了企业界选拔技术匮乏的现实。

人才测评技术,包括心理测验、面试技术与情境测试技术;如我们可以用心理测验来测试员工的个性、岗位需要的关键能力(对管理人员的组织计划能力)以及被试者的职业倾向等;我们可以通过面试来挖掘被试者的语言表达能力、反应应变能力、情绪稳定程度等;我们招聘中高层管理者可以采用无领导小组讨论来测查被试者的团队精神、组织协调能力、沟通风格、影响力等,还可以对被试者进行文件筐测验,来测试被试者的计划、组织能力、控制能力、决策能力、领导能力等。当然,各种测试方法都有其局限性,大家在选用这些方法的过程中要注意测评方法的科学、有机的组合。众多的案例表明,人才测评技术能够帮助企业准确的选拔出企业需要的员工。

 

2、从盲目培训走向理性培训

我们必须承认一个现实就是,很多的企业并没有从最根本的角度去考虑员工的培训问题。很多缺乏专业知识的HR主管解决培训问题最简单的办法就是让各部门填报培训项目,请老板签字报销培训费了事。我们不禁要问:部门主管的培训内容能够解决哪些问题?员工真正的培训需求是什么?你所选的培训课程对于提升组织整体绩效有哪些帮助?

一个真正能够提升组织绩效的培训源于客观的分析员工的培训需求。根据麦吉、塞尔(McGeheeThayer)培训需求分析模型,我们应该从三个角度来分析:

培训需求分析的过程,简单来说就是组织对特定岗位任职者应该具备的素质与员工实际具有的素质水平进行对比的过程,在对比中发现员工欠缺哪些内容,HR主管与部门主管应该及时对员工进行培训工作,当然我们必须承认员工之间的差异性,培训课程的设计过程就是兼顾员工个性化的需求与共性需求的过程。人才测评在员工培训中的作用就在于,测评技术能够帮助HR主管清楚的了解培训对象现有的素质水平。如:通过岗位的胜任特征知道该岗位需要组织计划能力,我们可以通过不同的测验方式来求证员工的计划能力如何。还比如销售经理最核心的能力包括:团队精神、组织协调能力、沟通风格、影响力,我们能够通过无领导小组讨论来发现销售经理以上的能力状况,同时很多测试方法也是世界500强企业推崇的能力培训方式。因此人才测评技术特别是情境测试技术既可以测查被试者现有的素质状况,又是很好的培训方法,可谓一石两鸟。    

 

3、从绩效考核走向绩效管理

应该说传统意义的绩效考核是基于企业战略的绩效管理的一部分,或绩效考核是绩效管理过程的一段内容。传统意义的绩效考核对员工已经完成的工作进行评定,属于“事后考核”。现代意义的绩效管理是在企业发展战略的基础上,将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一;传统意义的绩效考核内容包括制定考核标准、衡量考核结果、考核信息反馈,而绩效管理还包括与企业HR管理

体系中的行政性、开发性措施融合与制定员工的绩效改善计划、实施等;绩效考核在执行一个过程周期后结束,而绩效管理是一个往复循环的过程,作为一种管理模式存在,属于“过程管理”的范畴。绩效考核的结果主要用于行政性措施,如职务的升迁、奖金的发放等,而绩效管理的结果在此基础上还用于对员工进行培训与开发,以直接提升员工绩效为目的。

人才测评技术能够客观地对被考核者的能力与职业态度进行评估,同时通过情境化的测试方式又能对考核对象的能力进行培训与开发,在信息反馈的过程中一改以往的“人为考核”或“关系考核”使考核的结果更加具有说服力。绩效考核与员工的培训开发进行有机结合时,人才测评技术又能够成为有效地强化被考核者素质的培训方法。在绩效管理中应用人才测评技术是HR管理精细化的标志。

    另外人才测评技术在很多企业的HR规划、劳动关系管理以及团队管理中也有频繁的应用,由于时间的关系,我就不再展开论述了。

 

HR经理一定要学习人才测评技术吗?

答案是肯定的。作为21世纪现代HR管理者必须要学习人才测评技术。

 

企业竞争的需要

在经济全球化,区域经济一体化的今天,我们的企业所面临的竞争压力将越来越大。所以在成本控制、客户管理、产品研发、营销渠道等方面都需要进行优化配置、整合资源,以提升企业整体的竞争能力,但这一切努力的基础是企业必须要有一支高素质的员工队伍。当前的更多的HR经理、主管只是“事务性主管”。只能临摹他人表面的形式,但别人为什么如此确定岗位需求、制定培训方案,临摹者却一定不知道缘由何在。我们从观念上必须要深刻的认识到:HR部门同样是创造企业核心利润的部门!提高招聘与选拔的准确率,是为企业创造利润;制定符合客观实际的培训计划,将培训成果最大化转化到员工的工作过程,也是为企业创造利润;关注员工个体的绩效水平,有针对性地改善员工个体绩效,达到提升组织整体绩效的目的,还是为企业创造利润。竞争需要一支高素质的员工队伍,高素质的员工队伍需要懂得人才测评技术的专业性HR经理来打造。

 

职场竞争的需要

据专家分析,目前国内专业人才测评工作者不足千人。而每年社会对人才测评师的需求量将在3-5万人左右。企事业单位招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业管理都需要专业的人才测评师;政府部门公开选拔领导干部需要专业的人才测评师;国有企业改制职工“竞聘上岗”还需要人才测评师;大学就业指导中心对于大学生的就业指导工作更需要人才测评师帮忙。因此HR经理学习人才测评技术是社会未来发展的需要。

随着我国高等教育HR管理专业的成熟,“科班”出身的HR经理的数量激增。他们受过系统的HR知识教育,同样也具备了良好的职业背景。这些人更多的“出身”于大家耳熟能详的企业。所以,特别是“半路出家”的HR主管们,更要考虑自己未来3-5年的职业竞争能力,人才测评技术应该是能够塑造HR经理的职业竞争力的有效途径。

 

什么企业适合用人才测评

有很多秉持“人才测评投资说”,其实人才测评只是一种技术,企业采用人才测评的核心条件是具备专业的人才测评人才,而不是购买多少量表、购买多少测评软件。在信息爆炸的信息社会,我们能够很容易获得各种量表与软件,但掌握测评技术的人才却不是能够唾手可得的。能不能利用人才测评技术来提升HR管理的水平,取决于领导者对人才测评的认识、取决于HR管理者对测评技术的掌握程度。

千里马常有,而伯乐不常有,掌握系统地人才测评技术的伯乐更是稀缺。

愿我们大家都能够成为掌握人才测评技术的新伯乐。

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建立时间2008/7/27
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寇老师与国内知名高校进行着广泛合作,他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的EDP、EMBA、MBA、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。
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