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错位经营,经销商的悲哀

发表日期:2008/7/31

错位经营,经销商的悲哀

经销商问题研究者/潘文富

  案例

  林玉山参加完在北京的同学会回到他在西部的公司,内心的苦闷再次涌上心头。他知道这并不是小说中的情节,跟当年的一帮同学相比,现在自己的企业规模和发展状态显然问题重重。尽管在酒水圈里,他这个当地小诸侯日子过得也算滋润,但明天企业的出路在哪里?一直让他困惑不堪。正是这次走出去,让他再度审视自己的企业和企业的合作伙伴。

  事实上,林玉山在经商的道路上一直十分顺畅。先是做一些常规性的白酒批发,后来奠定事业根基的是跟当地最大的白酒厂合作,全身心地投入市场运作,换来了企业的蓬勃发展,年销售额已达到几千万元,而这款当地酒就占了该白酒厂总销售额的80%,他的销量也占了该酒销售总量的50%以上。问题也由此而来。

  二次发展的无奈

  2006年,各地经销商跟合作的厂家进行产品开发已经是行业内的一股风潮。林玉山也希望能代理一款自主性强的产品。在跟厂家初步沟通后,他开始了近3个月的市场调查,并拿出了自己的产品开发方案。首先,从产品本身进行调整,使产品个性更加明确;其次,包装也进行改换,更符合市场需要,摆脱一贯低端的市场印象;再其次,重新制订厂商之间的责任和义务。当然,调整之后市场如何操作,完全由他本人负责。然而酒厂的负责人告诉他,等酒厂研究后再作答复。

  3个月后,厂家正式拒绝了林玉山开发产品的提议。但半年后,厂家便推出了新品。新品无论是口感还是包装,都有林玉山此前设计的酒的影子。新品推出的同时,企业明确提出该新品不给老经销商代理或销售。自己的热情换来这样的结局,让林玉山很是郁闷。

  林玉山的郁闷事情一件接着一件,别的经销商做市场推广,或多或少都有厂家的支持,他现在倒好,厂家不仅不出一分钱、一瓶酒做市场支持,还每个月都要收市场管理费。林玉山明白,之所以该酒现在可以卖到几千万元,除地产酒本身的品牌优势外,最重要的因素是自己和自己的分销商几年来坚持不懈的努力。他很想珍惜这来之不易的成果,很想通过再一次发力实现自身企业的第二次发展。但现实是厂家仿佛在他脖子上套了一根绳子,什么时候收绳子,他不知道。

  另辟它途又遇挫

  林玉山是一个很有想法的人,很难让他安于现状,尤其是针对企业的发展问题。他决定重新着眼其它酒种,比如黄酒或者葡萄酒。林玉山代理某名黄酒已经有两年时间。刚开始,厂商合作想当热络,市场也有了不错的开端。但1年之后,他发现,黄酒并没有得到当地消费者持续的青睐,销量竟然一天比一天少。

  面对黄酒的疲软,林玉山决定跟厂家一起再做一次较大规模的投入,争取把刚刚开启的黄酒市场持续下去。该黄酒的区域经理也大为赞同,两个人针对重要的餐饮店和大卖场都拿出一套促销体系,其中费用部分由厂家和经销商均摊。

  然而,就在林总部署完公司业务人员下一阶段要加大黄酒推广力度时,区域经理被调回浙江。不久,他得到确切消息:该名酒厂开始大范围收缩销售半径,取消一些前景不明的市场投入。而他所在的城市就是厂家要战略撤离的其中之一。很明显,对于一个厂家都不想要了的弱势市场,林玉山期望该产品给公司带来持续增长的计划不得不嘎然而止。

  面对诸多挫折,林玉山无奈地说,他很羡慕那些能合作十年甚至十几年的厂家和代理商。他的梦想就是遇到一个产品和品牌都不错的厂家,然后一起努力,好好做做市场。可就这么一个简单的想法,实现起来却如此艰难。

 

点评

  生意中出现的种种问题,归根结底,是出在老板自己身上,本文中的案例即是如此。从表面上来看,是林总进行合作的这几家企业不厚道,没有诚信,甚至是出尔反尔。其实从本质上来说,是林总自己的很多工作没做到位。因其出发点的错误,而导致了后面一系列问题的发生。

  厂家的维系问题

  林总产品销量的八成来自一个上游厂家,维系度过高,虽然简化了商品结构,但同时也带来了非常大的风险。毕竟,把主要业务都维系在这一个厂家身上,把绝大多数鸡蛋都放在一个篮子里,万一发生什么变故,就会对经销商产生整体性的重大影响。一般来说,经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下,即便这个厂家出了问题,也不至于对经销商产生过大的影响。

  对上游要有威慑力

  做生意毕竟是商人之间的合作,商人自然是追求利润最大化的。有时候,为了自己利润的最大化,出卖合作伙伴,不是什么不可能的事情。在这种事情上,光靠道德来维系未免太脆弱了。厂家既然是有胆子欺负林总,甚至是肆无忌惮地违反信义,也就是说明厂家根本不怕林总,或者说,林总手里压根就没有掌握多少能够威慑到厂家的东西。生意中的双方合作,既要向前看,也要向后看。如果对方是君子,自己也得是君子;若对方变小人,自己也得有应对之策。否则,只有被动挨打。同时,也不要被这个多年的合作关系所麻痹,人都是会变的,合作历史悠久并不代表对方的品行可以保持一致。

  经销商就是物流商

  经销商是干什么的?经销商就是物流商,是中转贸易商,以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型,安全第一,短期见利。话虽这样说,但很多经销商在生意做到一定程度的时侯,就开始做些脱离经销商特性的事情。例如进军上游领域,从贸易商做到生产商,或者进行市场培育工作等等。从表面上看,这是在发展、在前进,但是作为经销商,你在技术上做好准备了吗?在财力上做好准备了吗?在人力上做好准备了吗?

  综观整个案例,主人公林总做了几个经销商不该做的事情,而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育,过多的维系在某一个厂家身上,在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情,他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌,引导厂家或其他经销商进行市场培育,强化自己下属的销售网络(这是经销商吃饭的本钱),整合其他人的资源等等。此外,本案例中,笔者未发现林总手下的团队做了些什么工作,难道这些事情都是林总一个人在操心、在面对吗?

  其实,在林总的身上,能明显看出打工给他留下的痕迹。例如喜欢扩张,喜欢向前看,过多的信赖合作伙伴,没有考虑给自己整根结实的大棒在手里,很少想到整合别人的资源来做事情,没有充分利用手下员工的脑力资源等等。最为关键的一点是,没有检讨自己的问题,总认为问题出在别人身上。在这几个事件的思考上,林总的思维模式中还带有许多打工者的思维习惯或是说痕迹,没有从一个老板的角度去思考。

  笔者的三点建议

  一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题,自己做了许多不该做的傻事,失败之后却说是别人的问题。

  二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题:经销商靠什么吃饭?对方怎么样才能怕你?

  三、一个人的智慧是有限的,一群人的智慧是无限的,发动手下员工一起群策群力。

 

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私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理,主要课题为人事管理,成本控制,管理后台搭建,复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分,并保持着素材收集和解决方案更新。
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