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姜上泉的博客

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苏泊尔供应链降本增效的启示

发表日期:2018/7/17

     苏泊尔生活电器连续10多年保持25%以上的增长,这不能不说是了不起的成就。苏泊尔是中国最大、全球第二的炊具研发制造商,中国厨房小家电领先品牌,其压力锅、炒锅、煎锅、蒸锅连续多年国内市场占有率稳居第一,其电饭煲、电磁炉、电水壶市场占有率也跃居行业第二的领先地位。

苏泊尔2007年被全球小家电领导企业法国SEB集团并购后,其经营和管理已经和国际融合接轨,SEB是以发明世界上第一台高压锅而著称的小家电企业集团,创始于1857年,至今已超过160年的历史。

苏泊尔供应链的降本增效,深受SEB的影响,我在苏泊尔咨询辅导期间,曾经多次与苏泊尔供应链负责人交流和沟通,深感她扎实的专业知识和过硬的业务技能,她告诉我,战略采购看3年,策略采购看1年,执行采购看交付,为了确保交付和降低成本,SEB和苏泊尔的SCM(Supply ChainManagement供应链管理)常用的管理方法和改善工具有PCO(Product Cost Optimization产品成本优化)、Monozukuri(产品开发与制造)、SixSigma(六西格玛)、BI(BusinessIntelligence商务智能)、SRM(Supplier relationship management供应商关系管理)等。

供应链管理的核心目标是Q(Quality品质)、C(Cost成本)、D(Deliviry交期)。前几年,苏泊尔通过SixSigma的导入,供应链的市场返修率下降了50%以上,市场返修率在行业中已经达到了最低点。今天,我们主要谈谈成本,看看SEB和苏泊尔是如何实现降本增效的。

PCO是SEB和苏泊尔供应链降本增效一个重要的方法,PCO实施有着规范的四步方法论:
PCO实施的第一步“导入”,选择一款生命周期长和生产批量大的产品,依据当前的成本数据,确定降本增效的目标。在“导入”阶段需要注意的是,为了获得我们的降本增效目标,是否需要大量的重新设计和更换供应商。

PCO实施的第二步“分析”,帮助识别主要的成本驱动因素并评估方案,在“分析”阶段,详细和精准的成本细分是必须的,比如我们的物料清单、工艺成本和直接人工成本,成本细分越详细,分析越容易。

PCO实施的第三步“搜索”,我们组织跨职能团队的研讨会进行团队共创,每个主题和组件都会被每个团队讨论,在“搜索”阶段我们需要注意3个重点:①.组织跨部门多样化的团队是为了最大化的跨界研究和最大化的创造力;②.必须按照固定格式收集、评估成本节约方案、时机和风险;③.如果采购的零部件占成本比例非常大,需要引入供应商参与研讨会。

PCO实施的第四步“实施”,PCO项目经理要一直跟进搜寻阶段确定的行动方案进度,并一直更新方案数据库和行动方案,并对项目进度和质量予以充分监控。在PCO项目中,我们需要监控3种节约:已经识别的节约、已经确认的节约、已经实施的节约。

在PCO项目标准中,降本增效有3个等级,第1个等级为优化,第2个等级为成本节约,第3个等级为突破创新,对现有产品的优化我们可以包括设计优化、功能优化、工艺优化,如在工艺优化中我们可以取消过剩功能、取消多余零部件、取消多余的处理和加工;并可以减少零部件个数,减少作业工序和时间,减少材料用量;还可以变更作业方法和物流方式,变更材料规格,变更产品和零部件结构,变更加工精度等……

PCO中第3个等级的突破创新是什么?就是颠覆式的创新。海尔CEO张瑞敏曾经在海尔创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话“你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏”。华为创始人任正非说“从市场引领成长发展为科技引领成长”指的亦是颠覆式创新。我在苏泊尔咨询辅导期间,他们的研发人员对我说,如果哪一天我们的小家电不再用电做能源,而改用另一种能源如石墨烯,整个小家电的设计和制造历史就要重新改写了。

Monozukuri是SEB和苏泊尔供应链降本增效另一个重要的方法。什么是Monozukuri?属于“精益艺术”级的造物论,其核心含义是完美的产品是用完美的工艺过程来制造,并通过整个价值链的团队合作来减少各种浪费。

Monozukuri在降本增效领域有7个杠杆的方法,其中3个关于材料、产品的杠杆是:①.减少差异化实现标准化;②.产品的优化与再设计;③.寻找二级供应商核价基准。另外,Monozukuri关于生产、供应链的4个杠杆是:①.优化运输容量和包装;②.优化供应商间的附加值分配;③.优化供应商位置以及采购流程;④.优化生产效率。

苏泊尔曾经运用Monozukuri对全自动咖啡机进行降本增效,在与供应商的4次研讨会中运用Monozukuri的7个杠杆进行团队共创,共讨论出150多个降本增效的点子和建议,这些改善提案对全自动咖啡机的成本改善起到了积极的促进作用。

在企业供应链降本增效过程中,采购部门的作用无疑是举足轻重的,毕竟材料成本占产品成本的大部分,做好一个采购员不容易,扮演着半个计划、半个财务、半个研发、半个设备、半个质量、半个生产的角色,如今,优秀的采购员更要是优秀的复合型人才。

采购员也要由单纯的采购向采购工程师转变,采购工程师的关键职能是:一.充分了解原材料市场行情与技术标准。二.在日常工作中,不断积累与分析构成产品成本方面的信息,对占成本比例大的部件和材料,不断搜索和评估替代品的可能性。三.充分了解和分析原材料供应商的行业特点。

当今电器产品的生命周期只有11个月左右,新产品的采购资源匹配就越来越重要,而老产品的采购质量和交期确保在实体经济生存艰难的今天亦越来越难,因些,供应链的降本增效也不再是谈判砍价那么简单,而上升到了运用PCO和Monozukuri的工具实现全价值链的降本增效。

杰克·韦尔奇曾经说过,在一个公司里,采购和销售是仅有两个能够产生收入的部门,其它任何部门发生的都是管理费用。而我认为,采购要产生收入不是单纯的压榨供应商要求供应商降价,我们常说“一流的企业帮助供应商改善以降低成本,二流的企业是降低自己内部的成本,三流的企业是纯粹压榨供应商的价格来降低成本”。

SEB和苏泊尔运用PCO和Monozukuri,很好的实践以帮助供应商降低成本……

姜上泉导师联系方式/电话: 微信同步

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姜上泉
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建立时间2010/9/20
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姜上泉,著名精益运营管理专家,人才精益复制理论奠基人,多所著名大学特聘教授。对本田、标致、佳能、汉高、美的、伊利、中国南车、中国石化、中国兵工、中烟工业等近100家中国500强企业与全球500强在华企业进行培训与咨询,先后于全国31个省市讲授1000多场培训课程,迄今直接聆听姜上泉导师授课的学员20多万人,课程满意度95%以上,内训返聘率90%以上。
姜上泉导师系人才精益复制管理理论创始人,“人才精益六定法”缔造者与践行者,以非人力资源专家的视角,运用精益专家的独特方法与工具消除人才培育中的无效培训活动,有效缩短人才培养周期50%以上。其主讲课程《人才精益复制模式》、《成本精准控制模式》、《标杆现场创建模式》、《高效能主管10天风暴训练营》使上千家企业获益。
秉承“做人才复制专家,创现场管理标杆”的专业精神,姜上泉导师在精益管理咨询中本着“造物先育人”的理念,将人才培养、人员激励、企业文化与JIT、 TPM、6Sigma等管理技术有效结合,帮助多家企业实施精益改善和人才复制并获得显著成效。
2008年至2010年,姜上泉导师连续3年为松下集团、小松中国、格特拉克、中国船舶、国家核电、青岛啤酒、北汽福田、石药集团、仁和集团、马可波罗、太阳纸业、神火集团、安踏集团、鲁能集团等知名企业提供培训和咨询,其中,2008年成功为国家电网山东电力设备公司进行精益运营辅导,一年内压缩生产周期30%,并降低直接质量损失成本千万元。
经验感悟沉淀,知行合一落地。老师传播知识,顾问传授经验。姜上泉导师始终秉持“做自己所讲、讲自己所做、知行合一”的实战导师风范,历年精益管理培训与咨询,为企业创造效益近20亿元,深受企业赞誉和业界肯定。
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