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黄静的Blog

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我的文章
 
2018-01-19 |
通常情况下代理商会同时运作多个品牌,根据公司规模和经营范围的差异,可能有不同类的商品:如同时代理酒水和食品的多品种代理,也有只经营某类商品,比如只做各种白酒的多品牌代理。无论是代理多品种,还是代理多品牌,在终端销售的时候都会涉及到促销导购员的管理问题。具体一点说就是代理商在卖场会派出导购员,但通常情况下只会派出一名导购负责自己所有的产品销售,而很少分品牌派单独导购。这时候,对于厂家而言问题就来了:如何让导购员关注自己,在自己家的产品销售上多投入时间精力?毕竟,对于快消产品来说,促销员的临门一脚的
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2018-01-10 |
导购作为销售团队的一份子,在销售过程中的重要性不言而喻,某些时候甚至超过业务人员,纵使在上面做了大量的沟通协调,还不及促销员的临门一脚,尤其对于竞争激烈的品类,销售的争夺直接下沉到一线导购阵营,可以说拥有一支有战斗力的导购队伍,销量就有了保证,谁家拥有了导购梦之队,谁家就有机会晋级品类的甲A阵营。但是梦之队不是天上掉下来的,是打造出来的,导购需要驱动力去战斗,梦之队就是要能把导购的驱动力完全爆发出来。如何激发导购驱动力?薪资体系设计是关键!毕竟,导购是比较底层的岗位,现实的收益对他们非常重要。导
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2018-01-02 |
黄静导购员是厂家为了提升自己的服务和销售,而派驻到卖场的服务人员,其根本上为了自己的品牌和产品服务的,结果现在普遍的现象变成了:在自己的货架和堆头跟前看不到自己的导购,导购压根儿没时间干自己的活,倒是经常被卖场安排去干卖场的活儿了:什么帮着卖场上货、帮着整理仓库、帮着收银台装袋、服务台帮忙兑换礼品、门岗帮忙查验盖章等等,俨然把导购视同卖场自己的员工了。卖场是乐意了,不给工资还有人干活,所以现在卖场的人力编制是越来越紧缩了,全指着厂家派人来呢。厂家郁闷了,NND我花钱请的人没时间干自己的活,都给卖
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2017-12-25 |
卖场问题研究者黄静01-为啥被修理尽管在残酷的市场打压之下,卖场老实了不少,采购也低调了许多,但是从谈判间走出来的业务员,十有八九也是垂头丧气的,怎么了?被屌了呗。自古以来,好像业务员被采购修理成了常态,跟卖场的合作,具体各个业务环节上的工作还是KA业务人员在维护的,但是不意味着KA主管、经理们就没啥事干,相反,KA主管经理们既要负责内部对KA业务人员的管理,也要跟卖场做高质量的沟通。业务人员会不会被修理,其实跟上司是有关系的,你给他撑腰了没?你给他底气了没?你教他本事了没?KA经理们每次去卖场
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2017-10-23 |
黄静 过节了过节了,又到了红包满天飞的季节,聊聊这个话题还蛮应景的。给采购送钱不是什么新鲜事,为什么要说送钱傻?如果大家都在送钱就同质化了,钱就是个量化数字,采购就会在心里比较,谁家多谁家少,送得多的不是真爱,是人傻钱多!送得少的更不是真爱,是穷酸刻薄!送多了送不起,送少了拿不出手,真是伤脑筋!钱不好送,那就请吃饭呗,多请,请好!鱼翅、龙虾、鲍鱼,日本料理、法国大餐、韩式烤肉,再不来个隐匿在山水林间的私家会所,过安检的那种,多有面儿啊。呵呵,想的挺好,采购都愿意去吗?整天加班累个半死,想早点回家
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2017-09-18 |
黄静总部谈好的活动在分区门店执行,我们在前文分析了为什么会出现执行不到位的情况,这个问题的解决看起来不难,很多供应商其实也有自己的管理思路:制定标准----监督落实----检查巡视----奖惩到位,这个控制流程大方向是对的,但是为什么还是有那么多问题层出不穷呢?还是因为里面的细节没有控制到位,管理的力度和方法需要再细化升级。不是说有了制度就一定不出问题的,国家还有宪法呢,一样不是有犯罪?总部活动分区执行的远程管理中,我们可以整理出制定标准—指导执行—检查结果—奖惩措施—改善追踪这样的完整流程,我
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2017-08-05 |
黄静在与连锁卖场的合作中,现在普遍的一个状况就是厂家总部负责跟卖场总部谈判全国性的活动,然后落实到各区各店。因为伟大的祖国实在是太大了,对很多大型的企业来说,常常会涉及到全国活动在区域执行的问题,在总部谈好的促销或者主题活动,要各分区落地的时候会发生变形或者执行不到位甚至干脆不执行的情况,导致总部高昂的谈判成本资源浪费,同时,因为执行变形、不执行还会对活动的预期效益产生不良影响,所以,这算得上是个普遍的问题,也是非常令人头疼的问题。这个问题我们从两个角度来分析:会不会做和想不想做。 会不会做供
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2017-07-04 |
做好业务要靠嘴巴和腿,嘴巴去谈,腿去跑,吃苦耐劳纵然很重要,可是谈不到好条件谈不出好结果,累死也收不到好果子。做业务的,哪有不知道谈判的重要性的,就是苦于谈不好。不是什么人都适合去谈判,也不是什么人都有能力去谈判的。谈判是一个有门槛的活儿,对业务人员的业务知识、行业知识、表达能力、临场反应能力都是有要求的。当然,日常的一般性业务沟通普通的业务人员是可以去做的,但是对于大型的、重要的谈判,比如年度合同、大型促销、新品进场、大型生动化陈列、样板店操作等,其难度决定了谈判不会很平顺,需要在策略和战术上
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2017-06-01 |
卖场问题研究者/黄静·潘文富没有一家厂商可以说自己只需要一种销售模式就可以放心的做好自己的产品销售,在中国现有的流通形式下,更多的要注重地域性、适用性,毕竟市场太大了。在主流城市的通路结构中,大卖场毫无疑问的以超大的规模、超强的人气、超级销售能力拔得头筹,成为了无数供应商的销售宝地,几乎没有供应商不想进大卖场的,毕竟,在产品品牌宣传、顾客影响、产品形象宣传上,大卖场的作用还是无法取代的。于是就有那么多供应商削尖了脑袋要往卖场钻,于是就有了那么多打得你死我活的竞争,卖场每天都在上演着几人欢笑几人哭
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2017-05-22 |
卖场问题研究者/黄静·潘文富 常规来讲,开店以前,尤其是计划要开比较有规模的、要利用一些先进的管理概念、方法和工具的店,是需要做完整而周全的计划和准备的,脑门一热胸脯一拍开出来的店会因为筹备中众多细节考虑的不周全,在仓促开业后暴露出很多经营和管理中的细节问题,而给运营带来负面影响,严重的会危及到门店的生存,最后导致亏损赔本关门了之。要想在后期能实行良好的管理,那就要求在筹备门店的时候要考虑到人力、商品、资产、财务各方面的体系和流程建设,不然,要想实现良性的控管是不可能的。我们就从人力、商品、资产
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[店面终端] 大卖场管理
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黄静
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建立时间2008/5/7
移动电话13720119181
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卖场后台系统设计专家
零供关系课题研究者

十余年的专业采购工作经历,从国有大型零售企业到外资大卖场,先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务,在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究,尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。观点新颖突破常规学院派的纯理论,解决方案具有很强的针对性和实操性。著有《供应商与大卖场》《进军大卖场88问》《左手渠道,右手终端》《大卖场攻略》《卖场管理师职业教材》等20本专著,并为多家卖场及生产企业提供常年的顾问服务。
最新评论
缺少卖场,将会怎样
商业中的销售模式
信息不对称必然造成谈判中一方...
送礼要送的 雪中送炭。才能动...
知彼知此,方能百战百胜
要懂的给自己解压。
约见采购首先要给别人留下好的...
“上课”不是一件容易的事情。
反過來想想 供应商与卖场也像...
通过交流、沟通、探讨、交流等...
业务情况好不是无故的,都是通...
关系好了才会有生意
强势是一种气质,不过讲究语言...
搞定采购就能拿单子了
原来才有还有这个方面的原因
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